Construya capital humano de alto rendimiento

Construya capital humano de alto rendimiento

La filosofía de la empresa o negocio, así como su misión y valores, más que un enunciado enmarcado que adorne alguno de los muros de su oficina, debe ser lo que rija la cultura organizacional y por ende las actividades y los objetivos de trabajo de cada colaborador.

Primeramente debemos entender que la cultura organizacional propuesta por nosotros, no es la que definirá las conductas y hábitos de nuestros colaboradores, más bien es al revés, son las conductas de todos los que colaboremos en la empresa lo que dará vida a la cultura y filosofía de la compañía, de esto se desprenderá si aquello que concebimos en nuestra misión contribuirá verdaderamente al logro de la visión que tengamos de nuestro negocio, o es solo una idea y efímera imagen de lo que desearíamos llegar a ser.

Una vez comprendido esto, nuestro trabajo como líderes de la organización consisten en desarrollar en nuestra gente ese modelo de trabajo, y acorde a las características de un personal de de alto rendimiento, como son 1) orientación a resultados, 2) toma de decisiones y 3) auto regulación. Con el fin de hacerle más sencilla esta propuesta, en este artículo atenderemos el primer punto, y posteriormente planteáremos los consecutivos.

Hoy en día, culturalmente, aun conservamos el reconocimiento hacia el esfuerzo más que por el resultado, desde pequeños en muchos casos aprendimos que el mérito recae más en el arrojo y la voluntad de hacer las cosas que en la contundencia para lograrlas; y eso también sucede en algunas organizaciones, por lo tanto, es necesario modificar dichas conductas en su gente, esto se logra modificando el esquema de exigencia. Es decir, nuestra gente debe aprender a trabajar por objetivos específicos, debe tener una idea clara de que lo que debe lograr y el resultado esperado de ellos, lo mismo que el tiempo en el que será revisado su trabajo, por lo general debe ser cuando menos dos ocasiones para medir o verificar avances y una vez por mes para resultados. Debemos transmitirle que el logro satisfactorio es lo único verdaderamente importante, ya que hoy por hoy quizás estemos inmersos en un mundo de actividades que no agregan valor al resultado, y lo que pretendemos es eliminar esa visión de estar siempre aparentemente ocupados, pero sin rumbo especifico.

¿Cuántas veces ha pensado en que tiene un sinnúmero de cosas por hacer, incluso que no sabe por dónde comenzar? Y al termino del día siente que realmente el tiempo no le alcanzó, y peor aún, que su avance fue muy por debajo de lo que esperaba, si esto se presenta más de dos días por semana, es momento de replantearse así mismo si su día está bien planeado y enfocado hacia el objetivo que la empresa requiere.

Aprenda y enseñe a su gente a planear, no hay nada más frustrante que un trabajo donde yo mismo me cuestiono mi razón de ser o estar; abra su agenda y revise que cada actividad del día este enfocada a sumar avances al resultado final, aquellas que no contribuyan, elimínelas; las que sean necesarias, mas no trascendentes para su objetivo, deléguelas o si es necesario que solo usted las haga, pues programe una fracción menor de tiempo muy bien delimitada para realizarlas, pero invierta la mayor parte su día en las actividades verdaderamente importantes, es decir que tengan un claro enfoque al resultado. Al final de su jornada, revise que cada actividad preponderante haya sido realizada satisfactoriamente, así estará cada vez más cerca del contexto deseado.

Haga lo mismo con su gente, enseñe a realizar y llevar un adecuado plan de trabajo, donde cada punto signifique un paso hacia la meta propuesta, tome nota del compromiso de cada uno, mida y verifique sus avances respectivos, hágalo de manera sistémica, eso le brindara el beneficio a usted de enfocar su supervisión específicamente a los aspectos fundamentales del plan de trabajo, reduciendo así su preocupación por aspectos de su personal que no ameritan atención por parte usted, como son sus tareas, funciones, actividades adicionales, o incluso personales, etc. Y a sus colaboradores les brinda la capacidad de actuar, de organizar, y sobre todo de desarrollar hábitos que se traduzcan en reflejos de una responsabilidad compartida.

Por dar un ejemplo, si yo fuera su ejecutivo de ventas, ¿cómo podría evaluar mi contribución a su compañía? ¿Sería importante el número de llamadas que realizo? O ¿justificaría mi gasto en combustible el número de kilómetros que recorro visitando empresas? ¿Sería más efectivo entre más clientes le demuestre que visito? todas estas son actividades implícitas a la labor comercial, sin embargo, no es la esencia de mi puesto, ya que mi función principal es el cierre de ventas nuevas y el arraigo de los clientes actuales. Aun así, si mis resultados no fueran los necesarios, a pesar de todo el tiempo que invierto en actividades de venta, ¿consideraría que cumplo con mi función? Ahora imagine que usted se enfocara a supervisar que yo realice todas y cada una de estas actividades, esperando así que logre la cuota de venta; perdería objetividad, y su función de administrador y guía resultaría extraviada. Y lo más probable es que termine usted por comprar la idea de que hago todo lo posible, sin embargo, la meta es inalcanzable.

En un esquema de resultados usted y yo sabremos lo que se tiene que alcanzar, sin importar que tanto tenga que hacer yo, lo imprescindible es el logro, usted medirá mis avances y tendencias, supervisando solo esos dos puntos para asegurar su cumplimiento. Y será tarea mía hacer lo necesario para satisfacer esas expectativas, asumiendo la responsabilidad de mis actividades y de mi puesto de trabajo, y compartiendo con usted las de la compañía o el departamento; le damos la ponderación adecuada al esfuerzo, pero no por encima del resultado, ya que esto es lo verdaderamente objetivo e importante.

Recuerde que una de las tareas más satisfactorias de un líder es formar nuevos líderes, y con esto usted estaría desarrollando gente que es capaz de visualizar una meta y trabajar para lograrla, no solo colaboradores que siempre estén saturados de actividades, pero con poca efectividad y sin visión, pues hoy las empresas requieren gente que este capacitada para afrontar retos, resolver problemas y responder a la velocidad con que se mueve el mercado. Como su nombre lo indica un alto rendimiento significa que son altamente efectivos, por consecuencia son gente que su rendimiento (rentabilidad) resulta elevada, por su propia capacidad de quitarnos trabajo y presiones innecesarias al ofrecernos sólo buenos resultados, por el contrario una persona que solo actúa en base a las solicitudes de un tercero, que no tiene una mira puesta en la cima, son cargas pesadas de llevar, pues requieren una mayor inversión de tiempo por parte del jefe quien deberá supervisarlos, restándole atención a su trabajo de estratega y desarrollador, por ende detiene cambios importante, genera decisiones postergadas y se tornara en un trabajo de baja rentabilidad. Es importante que sus colaboradores se sientan apoyados en este proceso, al igual que medidos, identifique los indicadores claves de su desempeño, impleméntelos y cuantifíquelos, ya que como bien sabemos lo que no es medible, simplemente no es mejorable. Recuerde lo que alguna vez dijo Vince Lombardi “Ganar no es lo importante” … Es lo único” eso es trabajar por un resultado.

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Autor: Edgar Olvera

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¿Somos Buenos Gerentes?

Hace algunas semanas tuve oportunidad de participar en un foro dirigido a una comunidad de egresados universitarios. Durante mi participación, abordamos el tema sobre los retos de la nueva gerencia; como dato, me permito comentar que mi participación fue programada para desarrollarse en un tiempo de cincuenta minutos, y diez minutos más para un ejercicio de preguntas y respuestas, mismo que tuvo que verse ampliado a treinta minutos por la cantidad de información que dicho grupo estudiantil solicitaba. Lo cual manifiesta la gran necesidad de adentrarnos en la formación de gente mejor preparada para afrontar puestos clave. De entre toda la serie de preguntas, me concentro en dos, para fines de este trabajo: ¿Cuál es la primera lección para iniciar una formación gerencial? Y ¿Cuándo debe comenzar? De la respuesta emitida, nace este artículo.

Primeramente, tenemos que tener muy claro el objetivo del puesto: Obtener resultados a través de otros; quizás suene duro, sin embargo, es un principio que debemos comprender muy bien para no confundir el camino, sin que esto demerite nuestra responsabilidad de formar nuevos líderes, ya que es al final el compromiso de todo líder.

Por tanto, debemos asumir que un buen gerente es por definición un legítimo líder. Los gerentes, en muchos casos, suelen contar con un excelente desarrollo de capacidades de tipo cognitivo, sin embargo, a la hora de poner a prueba sus habilidades sociales, es muy poco lo que saben, convirtiéndose así, esta expectativa, en su principal problema cuando de ellos se espera un poder de influencia, la persuasión y la gestión del cambio. Y de esto, rescato el principio que dicta que para cambiar e influenciar en algo, debo comenzar conmigo, de acuerdo a Goleman. Así comienza la primera lección:

Para lograr ser un buen gerente, debemos ejercitar (si, así tal cual lo dicta a la semántica: ejercitar, entrenar) y desarrollar cuatro habilidades iniciales:

  • El Autoconocimiento. Es decir, debe identificarse plenamente a sí mismo, reconocerse honestamente, ya que los líderes saben hacia donde van, lo que quieren y lo que no, es consciente de sus principios y valores propios, el desarrollo de esta habilidad le permite al líder actuar con convicción, por tanto puede asumir la responsabilidad e iniciativa sobre sus acciones, la autoconciencia le otorga una brújula al gerente pues identifica a dónde quiere llegar, ya que los lideres no cambian el rumbo, ajustan velas, pero no sueltan el timón, esto lo vuelve emocionalmente inteligente, siendo así capaz de mantener interés por el logro de objetivos de corto y largo plazo.
  • Autogestión. Entendamos por esto, el trabajar en sí mismo, en nuestras fortalezas, y en nuestras debilidades, mejorar nuestro desempeño, ser nuestro propio impulsor y motivador, incluso nuestro más severo crítico; proponerse retos, aprender a ser más exigentes con nosotros mismo antes que con los demás, el gerente debe ser capaz de controlar sus impulsos, y emociones, se reinventa incluso; pues recuerda siempre que tiene un rumbo trazado. El gerente que no es capaz de dirigirse a sí mismo, no podrá dirigir a nadie más.
  • Conciencia social. Ser consciente significa tener conocimiento pleno para saberse parte de un todo, y percibirse a sí mismo dentro de un contexto. En la psicología este conocimiento es el que le permite a un sujeto interactuar con factores externos que conforman su entorno. Por ende, la conciencia social es la habilidad que le permite al gerente conceptualizarse como parte de un organismo y el estado de los demás; para permitirle entender la forma en cómo puede favorecer o perjudicar el desarrollo de las personas a su alrededor. Esto lo hace apto para entender y después hacerse entender ante los demás. Un gerente que no conciba a los demás como individuos conformados por emociones, experiencias, pensamientos e ideales, no podrá nunca alinear nunca todo eso a los objetivos de una organización, tampoco logrará desarrollar equipos de trabajo, donde sus colaboradores asuman un papel protagónico en los interés y objetivos organizacionales, pues su líder no es capaz de impactar en ellos despertando un deseo de colaborar en vez de competir. Un gerente con habilidad social, con conciencia de su impacto en el personal, sabe conectar el conocimiento, expectativas y objetivos de su gente con los objetivos de la compañía, y es eso lo que le da una gran influencia sobre el factor humano.
  • Generación de relaciones productivas. Un buen gerente debe saber que está negociando prácticamente todo el tiempo, pues sabe que necesita de otros para lograr objetivos, considerando personas que incluso esta fuera de su línea de mando, sin embargo, esto no los excluye de su área de influencia, por eso debe saber y conducirse en un ánimo de ganar ganar, siempre, sólo así conseguirá relaciones productivas de largo plazo. El poder persuadir (sin que se interprete como hechizar, es más bien inspirar) a participar en sus proyectos, a colaborar con el objetivo macro, debe ser una herramienta fundamental, incluso en el manejo de conflictos, pues debe ser capaz de ubicar los puntos e intereses comunes como base para construir relaciones productivas, superar el conflicto para centrarse en el bien común.

Ahora bien, el gerente (en formación o en función) debe también ejercer su gestión de forma situacional, adecuándose a los niveles de madurez tanto técnica como psicológica de su equipo, ya que uno de los principales errores es confundir el deseo con la necesidad del personal. Formar gente que brinde resultados requiere en muchos casos educar, y esto se logra con métodos acorde a las necesidades del aprendiz y no a sus deseos, pues él aun no es consciente de sus alcances, ni al nivel de exigencia al que es capaz de responder, por eso debe ser situacional.

Atendiendo a la segunda cuestión, sin por ello calificarla como menos importante, me permito afirmar que no es necesario contar con una posición de autoridad formal para poder ejercitar estas habilidades; pues el liderazgo, basado en mi conocimiento y en mi experiencia, debe ser más que un instrumento exclusivo de puestos de poder; en realidad es una condición y una actitud ante la vida y el mundo que nos rodea. Si analizamos lo antes expuesto, son conductas que pueden facilitarnos el tránsito en nuestro camino, pues somos seres sociales y dinámicos, y en nuestro andar hacia la mejora, no estamos solos, afectamos muchísima gente, la cuestión es decidir si hacerlo de forma constructiva o destructiva.

Al final, nuestro ranqueo gerencial se califica en base a nuestra capacidad de ofrecer resultados contundentes y de brindar soluciones creativas y factibles, pues la creatividad es elemental para ser un buen gerente; y de eso hay grandes aportaciones como las hechas por George Terry, Edward De Bono, Crosby, entre otros. Nuestro trabajo es nunca dejar de preguntarnos sobre nuevas metas, mejores métodos, nuevas formas de hacer más y mejor, reconocer un buen gerente del resto requiere identificar al que asume el status quo, mientras que el buen gerente lo cuestiona.

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Autor: Edgar Olvera

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Recursos Humanos

Disrupción y Recursos Humanos

De acuerdo a Clayton Christensen la innovación disruptiva se caracteriza por ser un tipo de innovaciones que afectan a una determinada industria o sector de tal modo que hacen que ésta cambie drásticamente, y en estos tiempos Recursos Humanos no puede ser la excepción a tal evolución.

El mundo y sus circunstancias indican que es ahora cuando debemos cuestionar todo aquello que conocíamos en nuestra actividad como profesionales en RRHH, modificar nuestros propios paradigmas; el estatus quo más que nunca requiere ser cuestionado.

Observa a tu alrededor; la manera de comercializar, el cómo nos comunicamos tanto con familia, amigos, colaboradores, incluso las reuniones de trabajo, la manera de hacer negocios, y en sí la forma de trabajar ha cambiado radicalmente. Hoy el mundo funciona distinto.

Resultaría arrogante pretender que, en el terreno de la captación de talento, la gestión de personal y el desarrollo de competencias del capital humano estamos exentos. Es por eso que resulta indispensable reinventar tus modelos y procesos de RRHH. Por darte sólo un ejemplo: La manera en que entrevistas para cubrir alguna posición seguramente ha cambiado, hoy lo haces a distancia y mediante alguna aplicación que te permite ver y oír a tu candidato, eso requiere que tus preguntas sean más estudiadas, para escuchar atentamente cada palabra que elige para responderte y aunque limitada poder leer de manera más detenida su lenguaje no verbal, poner atención a cada detalle y palabra escogida de su parte.

Lo mismo al capacitar o inclusive validar su información familiar-social, laboral e incluso de entorno para contratarlo, hoy debe ser con apoyos tecnológicos, pero sobre todo con creatividad para lograr un resultado igual o mejor que antes, pero definitivamente más seguro, pues esperar a que el tiempo vuelva y todo regrese a como era hasta hace algunos meses no es la opción más viable, insisto, el mundo ya cambió y tú como profesional en recursos humanos no puedes quedarte atrás.

Hoy tu creatividad e imaginación son cruciales para que desde tu función puedas apoyar a la recuperación y desarrollo de la empresa con la que colaboras, perder el miedo a comenzar será tu principal reto, y la ruptura de lo preestablecido tu mejor aportación.

Recuerda lo dicho por Charles Darwin “No es la especie más fuerte la que sobrevive, ni la más inteligente, sino la que responde mejor al cambio”.

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Errores al reclutar personal

No cometas estos errores al reclutar

“Todos somos genios, pero si juzgas a un pez por su capacidad para escalar árboles, vivirá toda su vida pensando que es un inútil.” A. Einstein.

Para la mayoría de las empresas el capital humano resulta parte fundamental de sus activos, incluso para el segmento de servicios es de suma importancia, al grado que parte de sus procesos claves son aquellos que tiene que ver con Recursos Humanos, algunos de ellos como son capacitación o gestión del conocimiento, así como reclutamiento o atracción de talento.

Por esto último es necesario que sus procesos de reclutamiento se encuentren bien definidos y libres de prácticas no recomendables, que más que técnicas probadas surgen de la falta de cuestionamiento al estatus quo de los reclutadores. El talento tiene muchas expresiones, cómo lo dice la frase de Albert Einstein con que inicia nuestro artículo.

Así que, con base en esto hemos querido compartir lo que como reclutadores y head hunters de experiencia seguimos cómo reglas elementales al momento de captar talento para nuestros distintos clientes:

  • No elimines candidatos por la forma de su hoja de vida o curriculum vitae.  Hemos encontrado que resulta común para el reclutador desechar candidatos por la forma en que ha redactado su hoja de vida, el orden de sus empleos o incluso por que la foto del candidato no le parece encantadora. Considera que no todos sabemos redactar un “CV” de manera atractiva, o de fácil lectura.
  • No consideres la edad como un requisito estrictamente riguroso. Es importante que tengas cierta flexibilidad en este tema, considera que la edad no es siempre referente de madurez o responsabilidad, e incluso de dinamismo. Te sorprendería saber cuántos talentos menores a 28 años hemos encontrado para ocupar cargos de gerencias; o cuantos talentos mayores a 40 años han sido seleccionados con un desempeño sobresaliente.
  • No te guíes sólo por la universidad de donde ha egresado. Recuerda aquello que dice “La escuela no hace al alumno”. Es probable que encuentres egresados de universidades menos renombradas, pero con trayectorias de vida que los ha llevado a desarrollar habilidades como negociar, desarrollar alianzas o relaciones productivas, comunicación efectiva o resiliencia. Vale la pena conversar en una entrevista breve y descubrirlo.
  • No bases tu búsqueda en las características de quien ocupa el puesto. Es común que quien requiere el puesto elabore su solicitud o perfil del candidato con base a quien desempeña el puesto el día de hoy, nada más complicado de lograr que encontrar a su gemelo, en casos así es necesario replantearte las necesidades básicas y fundamentales del puesto, y si es un tercero para quien vas a reclutar la sugerencia es asesorarlo en esto.
  • Si vas a publicar la vacante evita que se vea como una posición aburrida o que nadie entienda. Evita nombrar una vacante de manera poco atractiva, así como las descripciones largas, esto para muchos candidatos resultan aburridas o, por el contrario, muy poco específicas y ahuyentan a los candidatos quienes quieren conocer en qué consiste el trabajo y qué se espera de ellos. Si la oferta de empleo no es adecuada, probablemente el mensaje no llegue al talento adecuado.

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Que le depara al home office

¿Qué le depara al Home Office?

El trabajo a distancia ha demostrado enormes ventajas tanto para empresas cómo para colaboradores. Las empresas visto una importante disminución en sus gastos generales, lo que permite mejorar sus ganancias, y poder destinar mayores presupuestos a crecimiento, desarrollo, innovación o inclusos beneficios al personal. Ahora, ¿Qué le depara al Home Office?

En cuanto a colaboradores diversas encuestas muestran que disminuye el estrés, al eliminar los trayectos de ida y vuelta al lugar de trabajo lo que significa un ahorro también para el personal, le permite una mejor distribución entre vida personal y laboral, y ha mejorado por mucho algo que las empresas han venida tratando de gestionar: La felicidad laboral. Esto también se ha reflejado en una mayor productividad, un clima laboral más saludable y personal menos estresado, lo que impacta automáticamente en su employer branding hoy por hoy muy importante para captar talento.

Previo al coronavirus muy pocas empresas habían adoptado el trabajo a distancia como una situación favorable para sí mismas y sus objetivos, incluso de acuerdo a encuestas de diferentes y prestigiadas firmas de Recursos Humanos el home office en México no era aún una opción recurrente que ofrecer a sus empleados. Sin embargo, hoy una vez que las empresas han descubierto la necesidad de desarrollar una fuerza laboral a distancia, será difícil volver a esos entornos dónde todos los empleados trabajan en la oficina nuevamente.

Un desafío que manifiestan aún las empresas sigue siendo supervisar a los colaboradores remotos, asegurar su disponibilidad a las actividades de su puesto y dentro de los horarios laborales que teníamos previos a la era covid. Sin embargo, en la situación actual y en nuestra opinión como empresa experta en Recursos Humanos, esto representa más bien un cambio de paradigma en lo que a reclutamiento se refiere, ya que quizás el punto no sea encontrar herramientas para monitorear las actividades de cada colaborador, tal vez sea momento de identificar personal que cuente con las competencias necesarias para trabajar con poca supervisión y de manera más autorregulada, así como nuestro modelo de gestión del capital humano deba ir en dirección a gestionar por objetivos.

Hoy es difícil definir si volveremos a lo que conocíamos como normalidad. En tanto cada vez más empresas deberán adoptar el trabajo a distancia. Esto conlleva encontrar los mecanismos para facilitar que sus colaboradores cumplan con sus entregables, sin importar dónde se encuentren, y estar abiertos a la posibilidad de que el trabajo remoto se convierta en una forma de trabajo permanente.

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